Mit Freude und Spannung bemerke ich, wie das Thema der „Digitalen Strategien“ immer deutlicher auch in die deutsche Museumslandschaft zieht und mit den Initiativen des Historischen Museums in Frankfurt („Digitale Museumspraxis 1 und 2) und der Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen K20/21 weitere Umsetzungen erfährt. Auf der Mai-Tagung 2016 in Hamburg (ich empfehle die Nachlese von Anke von Heyl) stand das Thema mitunter sogar deutlich im Mittelpunkt.
Divergenz der Positionen
In vielen Gesprächen und bei der Sichtung vorhandener Ansätze fällt mir aber auf, dass Häuser ihre digitalen Strategien durchaus auch mal recht eindimensional entwickeln. Neben der Sicht des Hauses und den dort vorstellbaren Zielgruppen (nur zu gerne noch die „Wissenschaftler“) bleiben die Impulse zur Umsetzung der Perspektive des Publikums und seinen Erwartungen an das Digitale gerne diffus und unpräzise. Die Ursachen für diese Divergenz sind wohl vielfach dem allgemeinen Entwicklungszustand der Digitalität in den Museen, der Unschärfe der individuellen Positionen in Bezug auf die „digital transformation“, dem jeweiligen MindSet und den Vorstellungen einer digital flankierten „Visitor Journey“ geschuldet. Dazu gesellen sich dann womöglich auch noch fehlende, oder besser: nicht ermöglichte, Instrumente, Kompetenzen und Ressourcen. Herzstück einer echten, langfristigen digitalen Strategie ist aber immer auch eine fundierte Analyse, ein ordentliches Monitoring und der kontinuierliche Blick auf die „digital metrics“ des Hauses (hier das Beispiel der Tate). Wer so etwas nicht besitzt (oder ermöglicht bekommt) hat ein Problem. Tatsächlich erscheint es schwierig, erfolgreiche und effektive digitale Instrumente und Strategien in Unkenntnis tatsächlicher Zielgruppen und Verhältnisse zu entwickeln.
Labels und Typologie für Digitale Strategien
Wenn wir heute über „Digitale Strategien“ sprechen, werden diese gerne als ein Zukunftsthema verstanden. Tatsächlich ist es aber ein Thema der Gegenwart und die Ausweisung als „futuristisch“ nur eine praktische Metapher, um sich eben jetzt noch nicht damit beschäftigen zu müssen. Es geht weniger um das „Museum der Zukunft“, als um die „Zukunft der Museen„. Beim Blick auf die Institutionen, die sich dem komplexen Aufgabenpaket der „Digitalen Transformation“ bereits stellen, drängt sich dagegen eine vorsichtige (und mitunter etwas polemisch gemeinte) Typologie auf, die ich im Folgenden genauer beschreiben möchte.
Der „Visionär“ und „Pionier“
Die Perspektive des „Visionärs“ und „Pioniers“ lässt sich einer ganzen Reihe Museen zuordnen. Tatsächlich würde ich sie immer dann aufrufen, wenn eine Institution mit Mut, Leidenschaft und Bereitschaft zum Experiment neue Wege geht. Die Tate hat das 2010 getan mit den „Ten Principles„. Wer das nachlesen möchte, dem sei Jill Avery („The Tate’s Digital Transformation.“ Harvard Business School Case 314-122, April 2014) empfohlen. Das Museum für Kunst- und Gewerbe in Hamburg würde ich hier positionieren, – für seine Initiative zum „Digitalen Wandel“ und die Sammlung Online. Das Städel ist hier sicher auch einzuordnen mit der „Digitalen Erweiterung“ und dem Mut zu neuen Produkten („Digitorial“) und Formaten („Social Events“). Das Spannende am „Visionären“ ist die Bereitschaft eine auf die Zukunft bezogene Vorstellung zu realisieren, womöglich eine gewisse Fähigkeit zur Zukunftsschau zu entwickeln (oder den Willen haben diese mitzugestalten) – und trotzdem noch nicht 100% zu wissen, ob das alles auch so funktioniert. Das Museums sollte nicht nur ein „Palast der Vergangenheit“, sondern immer auch ein wenig Zukunftswerkstatt sein.
Der „Kommunikationsprofi und Stratege“
Der „Kommunikationsprofi und Stratege“ agiert innerhalb einer etablierten Struktur in optimaler Abstimmung von Instrumenten, Formaten und Kampagnen. Er transportiert seine Botschaften an eine fundierte und wachsende Community in enger Abstimmung von Content- und Marketingstrategie. Er weiss über die Bedeutung von Influenzern, Netzwerken und internen bzw. externen Ressourcen. Im Grunde lassen sich hier alle die Häuser zurechnen, die ganzheitlich handeln und Kommunikation bzw. Marketing auf sinnvolle Schnittstellen zur digitalen Strategie synchronisieren. Hier wird deutlich, das eine digitale Strategie nicht als Solitär, sondern in der Perspektive entwickelt werden muss:
Die Zyklopen
Die Zyklopen entwickeln ihre Strategie eher einseitig. Daher vergebe ich diesen Label an Institutionen, die etwa „Digitalisierung“ mit „Digital“ verwechseln und glauben, dass allein Digitalisierungsprojekte schon ausreichen, um das neue Aufgabenspektrum abzudecken. Das sich das Digitale womöglich vom objektzentrierten Agieren zum publikumsorientierten Handeln verändert und neue Aufgaben in die Vermittlung (und nicht etwa nur in die Bereiche Marketing und Presse) wachsen, wir gerne nicht gesehen oder verstanden.
Der „Zauderer und Bastler“
Das Profil dieser Strategie liegt auf der Hand. Oder vielleicht auch nicht. Oder doch. Oder ein bisschen. Vermutlich ist dieser Label der populärste. Aus Kostengründen. Aus praktischen Gründen. Aus finanziellen Gründen. Man plant und tut was man kann. Durchaus ehrlich und ambitioniert. Aber mit kurzem Atem. Innerhalb der eigenen Möglichkeiten, – die durch Strukturen, Hierarchien, Abläufen und Ressourcen vorgegeben werden. Man bastelt an Instrumenten und feilt an den Möglichkeiten. Dieses Label kann ein Anfang sein, ein Zustand, – aber sicher kein Ziel.
Der Nihilist
lehnt das Digitale ab. Weil es gefährlich, überbewertet und sinnlos ist. Gestern war besser.
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